高能预警！深陷增长焦虑，照企的第二增长曲线在哪儿？

自新冠疫情发生以来，全球经济危机加速，实体产业举步维艰，LED照明行业亦陷入价格战、增收不增利、传统业务萎缩等境地。

为摆脱内卷，不少企业积极开发新技术、新赛道，纷纷涌进智慧照明、植物照明、健康节律照明、海洋照明等细分市场，试图开辟第二增长曲线。这其中，有的初见成效，有的徘徊不前，还有的因为亏损、业绩表现不佳等原因被迫止血收缩。

那么，企业应该以何种正确的姿势打开新赛道？新业务在发展中会遇到哪些问题？又如何在市场寒冬中，赢得生存的时间和机会？

客观而言，“从0到1”的过程，充满艰辛。尤其是在疫情冲击下，其风险和难度系数，更是成倍增加。

从外部因素来看，新兴的LED照明细分市场尚处于行业发展初期阶段。它给了新生品牌崛起的窗口机会，但也面临着较高的市场教育成本和沉没成本，需要企业在研究、技术开发、技术服务等方面投入更大量的资金。

从企业自身来看，新赛道的渠道、客户群体及运营模式等可能会与原有业务有着较大的差别。过往的成功经验已难以适应，企业需要从产品、前端营销至后台服务重新进行系统化地设计和建设。

就好比一个初生的婴儿，他需要父母足够多的爱和照顾以及奶粉等生长要素才能顺利成长。这时，他只是索取，能回馈给父母的也许只是一个微笑。新业务也是如此，它需要远比当下的产出多得多的运营资金。

同时，相比成熟业务，创新总是面临着风险和不确定性。它一开始的方向和策略也很少就是“基本正确”的，需要在实践中，根据市场反馈不断地调整最初的预想、策略。它需要时间和耐心。

因此，第二增长曲线要想获得比较大的成功率，常常是在公司的主营业务发展较好、或母公司正处于壮年期的状态。这时，企业才有足够的资金和耐心为新业务输血。若遇上经济衰退或企业的核心业务利润渐渐萎缩，新业务则很有可能因为资金问题而早夭。

毕竟，将有限的资源聚焦能产生较多现金流、自己专长的主业，企业才能增加胜算，熬过当下的危机。而业内的一些失败案例，也我们带来三点启示。

创建新业务的时机，最好是在公司主营业务发展良好的时候。这样，公司才能对未来进行足够的投资，对创新过程中难以避免的错误有更高的容忍度，也不会过早地要求新业务的投资回报率。

新业务的目标是实现盈亏平衡。它最好从小规模开始———只需要少量的资金，少量的人手，针对有限的小市场。如此，既可更灵活地对尚不成熟的产品进行迭代和优化，又可尽早地产生持续的现金流，活下来。

合理的融资。即使目前并不需要资金，但也可多做准备，未雨绸缪。

回顾照明行业近三四十年的发展历程，从白炽灯、节能灯、LED通用照明，再到如今的无主灯、智能照明，每一次技术的升级，每一个新的利基市场的产生，都会创造一个为期几年的“窗口期”，也基本遵循着“前期培育-狂热投资-淘汰期”的逻辑路径。

在这条路上，充满了无数失败、挫折和牺牲的故事。而每一个幸存者，无一例外都是那些在市场蓬勃发展早期就已落子布局的企业。

而此刻，不妨让我们审视自身：若要企业基业长青，增长永续，公司的“第二曲线”聚焦在哪里？我们又是否给予它足够的资源支持，以及静待花开的耐心？

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文：有匪君子

编辑：谷穗

编审：知音

稿件整理：古镇灯饰融媒体中心